Почему система развития персонала «не взлетает» и не оправдывает вложенных в неё инвестиций?
30.01.2024
По данным нескольких свежих исследований трендов корпоративного обучения не менее 80% российских компаний выделили бюджет на развитие сотрудников в 2023 году. Эта цифра красноречиво свидетельствует о солидарности компаний-работодателей в понимании того, что именно человеческий капитал является одним из главных конкурентных преимуществ бизнеса. Эту мысль довольно метко сформулировал легендарный управленец Ли Якокка:
«Бизнес сводится к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».
Сильная команда ― определяющий фактор вне зависимости от размера доступных инвестиций или доступа к современным технологиям. Ведь внедряют в практику инновации именно люди. И от того, насколько грамотно и результативно они это делают, в конечном итоге зависит успех организации.
Глобально в борьбе за квалифицированные кадры и сотрудников с уникальными компетенциями у компаний есть два пути: нанимать людей с рынка или взращивать в корпоративной среде. Первый путь довольно тернист и хуже прогнозируем: цикл найма от открытия вакансии до успешного прохождения нанятым сотрудником испытательного срока обходится недешево, а потраченные ресурсы не всегда себя оправдывают. Кроме того, введение новых людей в команду нередко на время снижает её продуктивность за счёт отвлечения опытных работников на задачи наставничества, неизбежных ошибок новичков, неотлаженных коммуникаций и пробуксовки во взаимодействии. Не удивительно, что идея взращивать уже сформированный коллектив для большинства компаний выглядит более привлекательно, чем нанимать и адаптировать. Даже те организации, которые активно ведут найм с рынка труда в силу тех или иных причин, большое внимание уделяют вопросам обучения и развития работающих сотрудников.
Однако системы обучения и развития во многих компаниях работают недостаточно эффективно и не в полной мере оправдывают ожиданий руководства.
Как так получается, что в компаниях, где:
- на обучение регулярно выделяются и тратятся существенные бюджеты,
- для управления процессами обучения и развития наняты в штат специалисты или сформированы соответствующие отделы и даже целые корпоративные учебные центры,
- внедрен широкий перечень регламентов и процедур,
Не происходит качественного скачка в развитии сотрудников, существенно влияющего на результативность организации или позволяющего отказаться/сократить найм с рынка на ключевые позиции за счет внутреннего кадрового резерва?
При том, что в ряде других компаний динамика в развитии сотрудников явно высокая, хотя практически ничего направленно для этого не делается.
Для понимания причин важно вспомнить цикл Колба и обратиться к специфике обучения взрослых людей.
Дэвид Колб описал процесс развития людей в виде цикла из проб и ошибок и выделил в этом процессе четыре этапа, отвечающих за получение и трансформацию опыта.
Что самое важное: по мнению автора концепции, развитие случается только когда обучаемый проходит через все четыре этапа цикла.
Рассмотрим подробнее каждый из них:
- конкретный или непосредственный опыт (Concrete Experience, CE) ― фактическое получение новой порции опыта — человек сталкивается с ситуацией, в которой старые подходы и приёмы не работают (нередко это столкновение с какой-то проблемой), когда необходимо сделать что-то совсем новое или старое, но по-новому,
- рефлексивное наблюдение (Reflective Observation, RO) ― осмысление полученного опыта, фактически рефлексия и переваривание полученного опыта ― именно здесь человек принимает обратную связь и осознаёт сильные и слабые стороны,
- абстрактная концептуализация ― (Abstract Conceptualization, AC) ― размышление, в ходе которого появляются выводы и новые идеи, рассматриваются альтернативные подходы и перебираются доступные варианты решений и подходов – на этом этапе человек участвует в тренингах, черпает информацию из литературы, консультируется у экспертов и наставников,
- активное экспериментирование (Active Experimentation, AE) ― пробное применение новых знаний на практике, тестирование, использование тех абстрактных концепций, которые были подобраны на предыдущем этапе, и формирование понимания, как эти концепции работают на практике ― время эксперимента, в ходе которого человек решает задачу новым способом, а если не получается, пробует другой новый подход и так далее, по сути получая новую порцию опыта и замыкая цикл, вернувшись на первый этап.
Зачастую в компаниях с внешне отстроенной системой развития персонала, формально реализуются регулярные процедуры, шаблонно составляются индивидуальные планы развития, в соответствии с которыми затем строго по расписанию проводятся обучающие активности с планомерным использованием утверждённых бюджетов. Сотрудники компании при этом барахтаются между этапами конкретного опыта и абстрактной концептуализации, не погружаясь в глубокую рефлексию и ничего не меняя в своей практической деятельности.
Для понимания того, как можно было бы исправить подобную ситуацию, полезно вспомнить об особенностях обучения взрослых людей. Совокупность принципов андрагогики (науки об обучении взрослых) лаконично и метко сформулировал Всеволод Мейерхольд, сказав, что взрослого человека «ничему нельзя научить», но он «может всему научиться». Но произойдёт это при соблюдении трёх условий:
- Человек поймёт, чему ему нужно обучаться, т.е. обнаружит свои слабые стороны, осознает зоны роста и определит конкретный вектор развития. Именно в этих вопросах на помощь человеку приходят различные методики оценки и развивающая обратная связь.
- Человек захочет учиться. В отличии от детей, у которых много природного неудовлетворённого любопытства, одновременно много энергии и свободного времени, взрослые не столь всеядны в поглощении новой информации и избирательно берут только те знания, в которых видят практическую пользу. Желание обучаться и развиваться у взрослых людей чаще всего рождается из осознания собственной неэффективности или невозможности получить некий желаемый результат, действуя привычным способом. Простимулировать мотивацию к развитию могут новые интересные задачи-«вызовы», радикальные жизненные и карьерные изменения и, конечно, снова участие в оценочных мероприятиях и получение корректирующей обратной связи.
- Человек вложит ресурсы в своё обучение, т.е. приложит усилия, требующиеся для развития. Железобетонный факт: новые умения не прилипают к человеку сами. Процесс саморазвития, цель которого изменение привычных моделей поведения – это трудоёмкий и пролонгированный во времени процесс, требующий осознанности, регулярного подхода и настойчивой концентрации усилий.
Важно понимать, что проактивное и осознанное саморазвитие в цикле Колба происходит на этапе активного экспериментирования, а не абстрактной концептуализации. А значит этот процесс не происходит на тренингах или в процессе чтения развивающей литературы, он происходит в рабочей практике, когда новые знания, способы и методы применяются сотрудниками в решении повседневных задач.
Примечательно, что с учётом вышеизложенного больше шансов на отдачу от вложений имеют компании, инвестирующие в систему оценки, т.к. внедрение оценочных процедур помогает сотрудникам осознать свои зоны роста и получить мотивационный стимул к освоению новых подходов в решении привычных рабочих задач. А меньше шансов в получении высокой динамики в развитии сотрудников у компаний, инвестирующих в обучающие мероприятия без предварительной оценки, которые сотрудники посещают «для галочки» или ради сертификата, а затем продолжают на рабочем месте действовать старыми методами.
Перечень факторов позитивного и негативного влияния на процесс развития сотрудников в каждой конкретной организации может заметно отличаться как по составу, так и по степени влияния. Поэтому знание исчерпывающего списка всех возможных факторов и условий, способствующих или сдерживающих развитие сотрудников в организациях не так полезно для T&D специалистов и руководителей, как понимание основных принципов эффективного обучения взрослых людей и особенностей конкретной корпоративной среды.
К примеру, сформированная культура предоставления регулярной развивающей обратной связи будет способствовать рефлексии и осознанию сотрудниками зон роста и будет работать в качестве фактора, стимулирующего развитие.
А отсутствие у сотрудников права на ошибку будет сужать пространство для апробации новых подходов и готовность сотрудников к отказу от привычных проверенных практик, а значит будет выступать в роли фактора, сдерживающего развитие.
Сформированный корректно перечень значимых факторов и условий, специфичных для вашей организации, позволит следующим шагом определить набор действенных мероприятий и шагов, направленных на повышение эффективности системы развития сотрудников.
