Построение экспертных сетей. Краткий обзор | HR-блог Talent Q

23.01.2021

Продолжая тему управления знаниями, мы хотели бы больше рассказать об экспертных сетях в организации. И для это мы подготовили краткий обзор, используя зарубежные источники.

ТЕОРИЯ 6 РУКОПОЖАТИЙ

В основе сетевого анализа организации (ONA) можно найти теорию, выдвинутую в 1969 году американскими психологами Стэнли Милгрэмом и Джеффри Трэверсом [1].

Предложенная ими гипотеза заключалась в том, что каждый человек опосредованно знаком с любым другим жителем планеты через цепочку общих знакомых, в среднем состоящую из пяти человек.

Они попросили около 300 человек в штате Небраска отправить письмо в Бостон, штат Массачусетс. Но не по почте, а через своих знакомых. До бостонского адресата дошло 60 конвертов. Проследив пути этих писем, учёные пришли к выводу, что любых двух жителей вышеупомянутых штатов разделяют всего 6,2 "посредника". Полученные результаты признания в научном мире не получили, зато обрели широкий общественный резонанс.

ЧТО МОЖЕТ СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ?

Чтобы найти наименьшее число персон, которые могут охватить своей коммуникацией и влиянием через наименьшее число «рукопожатий» как внутри компании, так и в ее внешней «экосреде» применяется анализ организационной сети — Organizational Network Analysis, ONA.

Согласно порталу LinkedIN, использование ONA для управления знаниями дает бизнесу 15 преимуществ, среди которых — быстрое принятие решений и поиск ресурсов, исключение дублирования функций, распространение редких практик и качественная работа с клиентами [1].

ONA выявляет каналы распространения информации и влияния в организации. Таким образом, появляется возможность привлечения неформальных лидеров для управления изменениями в компании. Особое значение такой анализ приобретает для удержания экспертов в организации, передачи и сохранения важной для компании информации.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ СВЯЗЕЙ

Наглядное представление взаимосвязей в организации позволяет значительно упростить идентификацию критических соединений и потенциальных препятствий для потока информации и совместной работы [2].

Обращая внимание на историю вопроса, стоит вспомнить теорию графов, родоначальником которой считается Леонард Эйлер. В 1736 году в одном из своих писем он формулирует и предлагает решение задачи о семи кёнигсбергских мостах.

В общем смысле граф представляет собой множество вершин (узлов), соединённых рёбрами. Для представления результатов анализа экспертных сетей широко применяются подобные графы, узлами в которых являются сотрудники, играющие различные экспертные роли.

ЭКСПЕРТНЫЕ РОЛИ

При проведении ONA-исследования Ruolian Fang с соавторами выделили четыре типа ролей в экспертных сетях [3]:

Распространители знаний. Сотрудники, которые активно делятся своими знаниями со многими коллегами
Хранители знаний. Работники, собирающие знания от других коллег и аккумулирующие их
Передаточные звенья. Сотрудники, которые передают знания от одного коллеги к другому
Гейткиперы. Работники, которые как создают и собирают знания от коллег, так и распространяют их среди других
Периферийщики. Сотрудники, которые не задействованы в процессе управления знаниями

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Размышляя над тем, какие виды экспертных ролей могут представлять риск в управлении знаниями, в первую очередь важно обратить внимание на «переферийщиков», которые могут обладать важной информацией и не делиться ей. Однако есть еще одна роль, которая является «ахиллесовой пятой» организации, и это – гейткиперы [5].

Они способны успешно создавать и распространять ресурсы по сети, но в случае их ухода из компании все взаимосвязи могут разрушиться. И здесь уже встает вопрос о мотивации и удержании таких ключевых персон в управлении знаниями.

ONA показывает, где центральные узлы могли бы иметь наибольшее влияние — в группах, которые «не говорят много», например, — или где вам следует строить более прочные соединения для упрощения обмена информацией и устранения избыточности.

Если вы выявляете и управляете центральными узлами должным образом, изменения могут быть приняты более быстро и повсеместно, помогая ограничить дорогостоящие срывы, пока организация не будет согласована с бизнес-стратегией.

ПОСТРОЕНИЕ ЭКСПЕРТНЫХ СЕТЕЙ

Однако, построить функцию управления знаниями не так просто. Компании сталкиваются с тремя глобальными барьерами на пути к построению этой функции [6]:

Индивидуальными: нехватка времени, недоверие, низкая воспринимаемая ценность знаний, низкий уровень социального взаимодействия
Организационными: дистанцированность сотрудников, конкуренция между командами, пренебрежение практиками управления знаниями со стороны первых лиц, большая дистанция власти
Технологическими: отсутствие инфраструктуры для распространения знаний и платформы обучения по использованию платформ для управления знаниями

КАК ЖЕ ПРЕОДОЛЕТЬ ЭТИ ОГРАНИЧЕНИЯ?

Использование методологии организационно-сетевого анализа (Organizational Network Analysis, ONA) может быть первым шагом на пути к построению системы управления знаниями.

Эта методика поможет провести диагностику экспертных сетей, выявляя сотрудников, которые активно участвуют в процессах создания, хранения и распространения знаний. Также подобный анализ позволяет выявить «периферийных» сотрудников, не вовлеченных в управление знаниями.

Результаты полученной социометрии визуализируются в виде карты, наглядно представляющей информационные потоки в организации и облегчающей knowledge management процесс в компании.

Источники:

[1] Harvard Business Review, https://hbr.org/2003/02/the-science-behind-six-degrees

[2] Deloitte, https://www2.deloitte.com/.../organizational-network...

[3] Ruolian Fang, Integrating Personality and Social Networks: A Meta-Analysis of Personality, Network Position, and Work Outcomes in Organizations, Organization Science, Vol. 26, No. 4, July–August 2015, pp. 1243–1260

[4] Julie Le Gallo, Anne Plunket, Regional gatekeepers, inventor networks and inventive performance: Spatial and organizational channels, Research Policy, 49, (2020)

[5] Saravanan Nadason, Ram Al-Jaffri Saad and Aidi Ahmi. Knowledge Sharing and Barriers in Organizations: A Conceptual Paper on Knowledge-Management Strategy, Indian-Pacific Journal of Accounting and Finance (IPJAF), Vol. 1, No. 4, 2017, pp. 32-41