Почему HiPo-лидеры сильнее: как оценить и вырастить топ-менеджера
19.11.2025
HiPo-сотрудники — это сокращение от High Potential employees («сотрудники с высоким потенциалом»). Так называют людей в компании, которые быстро учатся, берут на себя ответственность, умеют решать сложные задачи и могут в будущем вырасти до стратегически важных позиций.
В HR часто говорят: HiPo — это не обязательно «звезды» здесь и сейчас, это -- те, кто обещает в будущем приносить компании наибольшую ценность. Поэтому с ними обычно работают отдельно: составляют индивидуальные планы развития, отправляют на обучение, вовлекают в важные проекты.
Как распознать HiPo-лидера и не ошибиться при найме топ-менеджера
Согласно исследованиям McKinsey, продуктивность HiPo в среднем в восемь раз выше, что означает рост эффективности на 400%. Особенно ярко разница проявляется при выполнении сложных задач, где требуется нестандартный подход и высокий уровень компетенций.
Но особый интерес представляют HiPo на высоком уровне управления. Топ-менеджеры требуют другого подхода: если для рядовых сотрудников достаточно оценить текущую результативность и соответствие корпоративным моделям компетенций, то в отношении будущих лидеров важнее понять, как они поведут себя в ситуации неопределенности, смогут ли взять на себя ответственность за трансформации и стратегические решения.
Особый случай топ-менеджмента
В современной HR-практике сформировались два основных подхода к оценке потенциала сотрудников, которые можно было бы назвать «корпоративный» и «универсальный».
- Корпоративный подход оценивает, насколько сотрудник эффективен именно в рамках конкретной компании. Он лежит в основе матрицы «9 Box Grid», созданной McKinsey для General Electric. В ней учитываются текущие результаты и потенциал работника по корпоративным моделям компетенций.
- Универсальный подход смотрит шире — он оценивает способность сотрудника достигать результатов в постоянно меняющихся условиях бизнеса, вне зависимости от конкретной организации. Такой метод позволяет точнее определить общую перспективность специалиста.
К топ-менеджерам первый («корпоративный») подход почти неприменим: они сами задают корпоративные стандарты для остальных уровней. Зато второй подход («универсальный») становится ключевым. Он показывает, насколько лидер умеет работать в условиях неопределенности и справляться с внезапными вызовами — будь то изменения в регулировании, новые стратегии конкурентов или неожиданные «черные лебеди». От руководителя высшего уровня требуется не просто приспосабливаться, а уметь превращать неопределенность в ресурс для бизнеса. Это уже другой масштаб ответственности: топ-менеджер должен быть готов к задачам, которые невозможно предусмотреть заранее, а тем более отразить в модели компетенций.
|
Консалтинговые компании мирового уровня, специализирующиеся на оценке управленцев (executive assessment), оценивают не только прошлые достижения руководителей, но и их так называемую «будущую готовность» (future readiness) — способность эффективно действовать в условиях, где многое меняется и заранее предсказать сценарий невозможно.
Вместо того чтобы делать ставку исключительно на опыт и реализованные проекты кандидата, эксперты компании анализируют более «гибкие» качества:
- умеет ли лидер быстро перестраиваться под новые условия;
-
готов ли он учиться и пробовать новые форматы управления;
-
способен ли сохранять команду и вести ее через изменения;
-
как он реагирует на кризисные ситуации и неожиданные вызовы.
Таким образом, внимание переносится с прошлого (успешные кейсы, опыт работы в конкретной индустрии) на будущее — на то, насколько руководитель способен вести бизнес через трансформации, кризисы и «черных лебедей».
|
Признаки HiPo-управленца
Практика и исследования показывают, что о высоком потенциале управленца говорят определенные качества:
- Амбициозность и готовность постоянно ставить перед собой новые, более сложные цели.
- Открытость изменениям и креативность, позволяющие находить новые способы решения задач.
- Стремление к обучению и развитию, дающее управленцу широкий инструментарий для работы с вызовами рынка.
- Гибкость мышления и способность быстро осваивать новые знания и навыки.
- Лидерство в вовлечении команд — умение не только ставить цель, но и формировать понимание того, как её достичь.
- Настойчивость и ориентация на результат на длинных дистанциях.
Именно эти качества могут позволить топ-менеджеру превращать неопределенность в конкурентное преимущество.
Когда HiPo-управленцы перестают расти
HiPo-управленцы демонстрируют выдающиеся способности, системное мышление и умение формировать стратегию. Однако высокая инновационность не всегда сочетается с готовностью к личному развитию. Именно здесь возникает ключевое противоречие, которое напрямую влияет на эффективность бизнеса.
Наши исследования показывают: руководители высшего звена действительно опережают других по уровню инновационности и широте мышления — именно эти качества формируют стратегию и видение. Однако их личная готовность к развитию заметно ниже, хотя именно она является ключевым условием раскрытия потенциала.
Часто топ-менеджеры утверждают, что их развивает рабочая среда. На деле это скорее реакция на обстоятельства, чем системный рост. Такой подход напоминает «залатывание дыр», а не осознанную инвестицию в собственное развитие и развитие компании.
Существуют классические кейсы, когда крупные компании теряли свои бизнесы из-за «закостенелости» руководства — невнимания к технологическим изменениям, новому потребительскому поведению, устареванию организационной культуры.
Однако все чаще встречаются топ-менеджеры, готовые развивать потенциал, пересматривать привычные установки и поддерживать системные процессы развития личным примером. Именно они становятся проводниками культуры роста. По данным Gallup, такие компании получают на 11% больше прибыли и вдвое лучше удерживают сотрудников.
В практике Talent Q есть примеры, когда первые лица компаний (чаще — банков) показывали своей команде топ-менеджеров личный пример готовности оценивать свой потенциал и систематически работать над собой.
Как правильно работать с HiPo-управленцами
Многие российские компании централизованно внедряют для топ-менеджеров регулярную диагностику потенциала и программы развития.
Важно оценивать возможности руководителей не только внутри компании, но и при найме. Это позволяет не только принять взвешенное решение о кандидатуре CEO, но и выстроить оптимальный процесс его адаптации в организации.
Для управленцев высшего уровня стандартные методы оценки потенциала применимы не всегда. Здесь требуется персональный подход: тестовые задания дополняются глубинными интервью, позволяющими выявить индивидуальные ограничения и зоны роста. Особое внимание уделяется развернутой обратной связи без формата «хорошо или плохо».
Для того, чтобы стимулировать развитие потенциала топ-менеджмента обычно применяются:
- Тесты и психологические опросники для самоанализа с дальнейшим обсуждением с психологом или коучем.
- Обратная связь 180 или 360 — топ-менеджер получает оценки или отзывы от разных категорий сотрудников (вышестоящего руководства, коллег, подчиненных, партнеров) и сравнивает их оценки со своим представлением о себе.
- Бизнес-кейсы и симуляции — позволяют выявить типичные ошибки в оценке ситуации и принятии решений.
- Использование центров оценки (learning Centers) с использованием смоделированных рабочих ситуаций с фокусом на обратную связь от экспертов, корректировку поведения и отслеживание динамики изменений.
Как топ-менеджерам поддерживать свой потенциал в тонусе
- Использовать обратную связь — проходить опросы 360°, участвовать в центрах оценки и развития, тестах способностей и личностных опросниках, консультироваться с психологами-диагностами.
- Работать с коучами — мягкий и эффективный способ корректировки управленческого поведения.
- Учиться и переоценивать шаблоны — от профильного дополнительного образования до расширения кругозора через новые области знаний.
- Вступать в профессиональные сообщества — обмениваться опытом и и совместно с другими вырабатывать подходы к управлению новыми вызовами.
Автор: Юлия Синицына, инсайт-директор, партнер Talent Q
