Действительно ли на первый план выходит личность сотрудника, его «софт-скиллы», а не рабочие навыки?
19.01.2026
К нам, как к экспертам рынка Оценки и HR-консалтинга, обратились с вопросом: "Действительно ли в карьерной и профессиональной плоскости сейчас на первый план выходит личность сотрудника, его софт-скиллы, а не рабочие навыки?" Раскрывает тему в своем интервью Юлия Синицына,
Инсайт Директором Talent Q
— Юлия, согласны ли вы с тем, что есть такой тренд: что на первый план выходит личность сотрудника, его софт-скиллы, а не рабочие навыки?
— Понимание того, что софт-скиллы важны, а для каких-то видов работ — важнее всего остального, возникло еще в 60-х годах прошлого века, а то и несколько раньше. В России пристальное внимание их оценке и развитию начали уделять уже в 90-е. При одинаковой квалификации (рабочих навыках) более результативными оказываются те, кто обладает еще и развитыми софт-скиллами. При этом важность таких мягких навыков выше для «сложных» профессий и ролей. «Сложные» — те, в которых больше неопределенности и, соответственно, свободы для принятия решений и выбора подходов, больше взаимодействия с людьми и личного контакта. Таким образом, квалификация всегда будет важнее для рабочих профессий и может быть не столь принципиальна для управленцев высокого уровня, где на первое место выходят как раз софт-скиллы. При этом, если говорить о современных трендах, — сейчас в России вырос спрос именно на «рабочие навыки» — хард-скиллы, потому что наблюдается дефицит в технических и производственных профессиях.
— Вы видите в этом развитие рынка или, наоборот, его деградацию?
— Рабочие и мягкие навыки нельзя рассматривать по отдельности. Работодатели должны учитывать следующее: личностные качества и способности обуславливают скорость и устойчивость формирования профессиональных знаний и рабочих навыков, а затем помогают людям гибко и эффективно использовать их в изменяющейся среде.
— Какие профессии сильнее всего смещаются в сторону найма по личным качествам?
— Вполне естественно, что, когда мы говорим об инженерах или IT-специалистах, в основе должны быть профессиональные навыки и знания, это даже не обсуждается. Но когда эти же специалисты начинают строить карьеру управленца, — конечно, важны личностные качества. Есть ли у нашего кандидата лидерские задатки? Мы часто проводим центры оценки для управленцев высокого уровня с целью выявления их областей для развития, и в более «хардовых» технических отраслях видим, что продвигаются наверх люди с прекрасной экспертизой, но не готовые руководить другими людьми, остающиеся по натуре своей прекрасными специалистами. Как правило, все это заканчивается для них замыканием всех вопросов на себя, отсутствием делегирования, перегрузкой и выгоранием.
Если прямо говорить о профессиях, где важны «софты», то первое место занимают, конечно, управленцы и продавцы разных уровней и направлений, а также переговорщики. Несмотря на то что они выполняют разные по сложности задачи, они должны обладать развитым эмоциональным интеллектом. Нанимая продавца, мы в первую очередь будем смотреть на его коммуникативные навыки, умение понимать потребности покупателя, на его готовность настойчиво убеждать. Остальному — пониманию продукта, техникам продаж и переговорам — можно довольно просто научить.
— Юлия, как измерить экономический эффект от харизматичных сотрудников?
— Если рассуждать о харизме как об обобщённом отражении многих личностных качеств, которые позволяют человеку «вести за собой», то есть совершенно прозрачный механизм измерения. Берём большую группу управленцев, замеряем их результативность (например, результаты работы их подразделений или компаний, показатели KPI) и смотрим, действительно ли те, кто обладает более развитыми управленческими качествами, более успешны. Эти закономерности можно описать через математические модели и применять в дальнейшем, например, для отбора.
Если говорить о массовых позициях, например, торговые представители в FMCG, директора магазинов в ритейле, — мы так и делаем. Например, для одной компании, которая занималась продажей мелкой строительной техники, мы показали, что продавцы, которых условно можно назвать харизматичными (активные, яркие, контактные, позитивные), приносят компании в 2 раза больший результат, чем экспертные. А в это время компания как раз формировала HR-стратегию, которая фокусировалась на усилении экспертных продаж, то есть на формировании у сотрудников сильных профессиональных знаний в области строительства. Руководство компании приняло результаты исследования и поставило «на стоп» новую стратегию.
Сложнее бывает уловить такие взаимосвязи в случае работы с «штучными» позициями, например, топ-менеджерами. Но и здесь есть специальные методы: от статистики до специально организованных исследований, включающих в себя серии опросов, интервью и обсуждений.
— Как защитить профессионалов от того, что их обойдут более общительные коллеги?
— Общительность чаще всего помогает в построении управленческой, вертикальной карьеры, и люди общительные здесь имеют оправданное преимущество. Выбирая из двух одинаково профессиональных людей, я бы выбрала более общительного или склонного к руководству, если бы речь шла о продвижении. Я не рассматриваю, конечно, случаев, когда продвигают людей абсолютно непрофессиональных — только за красноречие или хороший нетворкинг. В любом случае, для некоммуникабельных профессионалов есть горизонтальная — экспертная — карьера. Но, правды ради, уровень вознаграждения в большинстве случаев выше у управленцев, потому что выше масштаб влияния на общий результат и выше цена ошибки.
И, добавлю, что «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Если есть хоть какие-то задатки, умению чётко говорить и взаимодействовать в команде на достаточном уровне можно научиться. И мы часто видим примеры, когда небольшими шагами и целенаправленными усилиями люди достигают необходимых навыков. Кроме того, компании часто помогают сотрудникам «накачивать» недостающие компетенции, особенно если речь идёт о высококлассных профессионалах.
— Какие новые требования к сотрудникам и кандидатам появились за последнее время?
— Трудно сказать, что в требованиях, особенно если речь идёт про софт-скиллы, за последние 20-30 лет появилось что-то принципиально новое, но в зависимости от социально-экономического или политического контекста те или иные навыки становятся приоритетными. В ковидный период это было умение чётко планировать, организовывать свою деятельность и деятельность других, координировать и контролировать; после начала военной операции — умение принимать решения и брать на себя личную ответственность в принципиально новых изменяющихся условиях. Из самых свежих — цифровое мышление, которое, в том числе, предполагает и уверенную работу с инструментами, основанными на искусственном интеллекте. В последние пару десятилетий главным остаётся умение гибко реагировать на изменения, быстро перестраиваться и эффективно адаптироваться, обучаться, потому что, возможно, на смену ИИ завтра придёт ещё что-то.
