«Сможет ли сотрудник достигать высоких результатов в условиях постоянной растущих требований бизнеса и изменяющейся среды?»

08.04.2026

#грани потенциала

В прошлой публикации мы говорили о важности блока Реализация.

Сегодня остановимся на «сердце» любой деятельности:

Мотивация. Хочет ли?

Сюда попадают характеристики, которые связаны с такими понятиями как решение сложных задач, амбициозность, преодоление трудностей, энергия, выход из зоны комфорта, стремление к профессиональному развитию, готовность меняться.

Сегодня уже доказано, что устойчивая карьера и успех в работе основаны не на внешних стимулах (деньгах, статусе), а на способности человека самостоятельно поддерживать свою вовлеченность и развитие.

• Внутренняя мотивация как предиктор высокой эффективности: Исследования в области психологии труда (Cerasoli et al., 2014; Gagné & Deci, 2005; Gordeeva & Sychev, 2017) показывают, что внутренняя мотивация (интерес к задаче, удовольствие от процесса) является более сильным предиктором высокой результативности, чем внешняя (деньги, премии).
• Базовые психологические потребности: Теория самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT) Э. Деси и Р. Райана, которая является доминирующей в современной науке о мотивации, утверждает, что фундамент внутренней мотивации составляют три врожденные потребности:
  • Автономия — ощущение себя источником своей активности, свобода выбора.
  • Компетентность — чувство собственной эффективности и мастерства.
  • Причастность (связанность) — ощущение значимых связей с другими людьми

Классический пример системного развития потенциала -- практика компании General Electric. В свое время Джек Уэлч выстраивал культуру, в которой самомотивация считалась ключевым признаком высокого потенциала. В GE существовала жёсткая система оценки сотрудников, где в топ попадали не просто «результативные», а те, кто: сам искал сложные задачи и проявлял инициативу без указаний сверху, брал ответственность за развитие, самостоятельно инвестируя усилия в рост, а не ожидая планового обучения. Мотивация должна была идти изнутри, а не от руководителя.

В GE сотрудников учили не только навыкам, но и мышлению лидера: выходить за рамки текущей роли постоянно повышать планку задач, устанавливать амбициозные цели, которые превышают текущие возможности.

Смысл был не просто в достижении результата, а в том, чтобы: заставить человека выйти из зоны комфорта, проверить уровень внутренней энергии. В такой среде сотрудники с высокой самомотивацией быстро росли, потому что: не боялись неопределённости воспринимали сложность как возможность сами искали, где можно стать сильнее.

Ориентация на достижения, активность, инициатива, внутренняя мотивация постоянно фигурируют как предикторы успеха и карьерного роста и в результатах наших исследований. Но картина негомогенна – активность важна практически для всех управленческих позиций, а вот наличие инициативы, амбициозности и внутренней мотивации возникает в качестве значимого фактора либо в ситуации значимых изменений, либо по мере расширения масштаба влияния – на высоких уровнях менеджмента.

Вместе с тем, во многих компаниях, скопировавших подход GE (например Microsoft, Uber), это также приводило к внутренней конкуренции, саботажу и страху ошибок. Сотрудники начинали «воевать» друг с другом, вместо того чтобы стремиться победить конкурентов.
В начале 2000х одна очень успешная западная компания, производившая мобильные телефоны, которая в тот момент присутствовала на Российском рынке, отбирала только «охотников» и отказывалась от «фермеров», лет через пять они переключились на отбор «фермеров», потому что в компании обострилась и стала разрушающей конкуренция.

Мотивация безусловно является предиктором потенциала, но не она одна. Ее проявления должны гармонизироваться другими качествами. На следующей неделе остановимся на следующем блоке «Социальные навыки».