• Главная
• Блог
• Как внедрить ИПР сотрудников? Сложности на начальном этапе

Как внедрить ИПР сотрудников? Сложности на начальном этапе

21.01.2021

Управляем развитием сотрудников в организации. Лайфхаки от профессионалов.

Последний месяц года часто знаменует собой проведение оценочных процедур в том или ином формате и, как результат, разработку планов развития. Можно найти большое количество материалов о том, насколько эффективны Индивидуальные Планы Развития, как правильно должен быть составлен ИПР, что он должен содержать, есть даже готовые шаблоны. Однако на практике организации, особенно впервые сталкивающиеся с необходимостью внедрения ИПР, проходят через решение ряда проблемных ситуаций для того, чтобы показать эффективность этого инструмента самим сотрудникам и их руководителям, побудить вложить в него временные ресурсы, внимание, причем не только на этапе создания, но и на всем пути дальнейшей реализации.

На всех ли сотрудников в организации должно распространяться составление ИПР? Обязательным ли для сотрудников является наличие ИПР?

Возможность обсудить с руководителем свое развитие должна быть у каждого сотрудника в Компании, но если у сотрудника нет мотивации к развитию конкретных навыков, нет ресурсных возможностей, то ИПР не будет работать, даже если он обязателен в организации.

Согласна, что важна возможность для каждого сотрудника обсудить с руководителем направления своего развития. При этом на первых этапах запуска процесса ресурсы организации часто ограничены, поэтому может быть полезно определить отдельные категории персонала, вложение в развитие которых создаст наибольший эффект для компании. Далее организовать процесс разработки и сопровождения ИПР именно для выбранной категорий сотрудников (молодых руководителей, кадрового резерва). На мой взгляд, при наличии ресурсов в организации ИПР должен оставаться добровольным для большинства сотрудников, при этом обязательным для тех, кто заявил о своем желании создать ИПР.

Самое главное – найти баланс между потребностями каждого сотрудника и целями, возможностями компании. Мы хотим накопить всеобъемлющий опыт и опробуем оба подхода – будем настаивать на составлении ИПР и проверим, будет ли работать добровольное составление ИПР. Теоретически вполне понятны плюсы и минусы обоих, но практика – лучший учитель.

Как распределяется ответственность за составление и реализацию ИПР? Как распределяются роли в этом процессе?

HR разрабатывает методологию создания ИПР (цели, процесс, роли, шаблон) и организует корпоративный процесс (сроки составления ИПР, корпоративные инструменты развития, обучение сотрудников составлению ИПР), а создает и реализует ИПР сам сотрудник, согласовывая цели по развитию и инструменты с руководителем.

В создании ИПР для меня базовым является принцип – «ИПР составляет сам сотрудник». На первых шагах это решение может казаться сомнительным, особенно, если в компании данная технология ранее не была распространена. Нередко у HR может возникать соблазн «сделать за сотрудника» и «облегчить задачу». Такой эффект особенно часто наблюдается, если ИПР создаётся для руководителей среднего и высшего звена, например, участников программы Кадрового резерва, на фоне их очевидной высокой занятости. В этот момент предлагаю задуматься над вопросом: как человек будет выполнять шаги по развитию, если у неё/ него не нашлось времени, чтобы прописать цели и шаги по развитию для себя.

Только сам сотрудник при составлении ИПР может учесть свою загрузку, пики активности и более размеренные периоды в работе и личных задачах, составить график с учётом своих особенностей усвоения нового. Если индивидуальные предпочтения и окружающая ситуация не будут учтены при создании ИПР, возникают предпосылки к тому, что документ останется формальным.

Основной владелец и «бенефициар» ИПР – это, несомненно, сам сотрудник. Он должен заявить о своих потребностях в развитии. Роль же руководителя состоит в том, чтобы направить это развитие в нужное для его подразделения и компании в целом русло. Также, это хорошая возможность оценить потенциал сотрудника, узнать о его истинных мотивах. Немаловажна также и роль HR – устанавливать сроки, поддерживать людей и отвечать на вопросы, консолидировать данные, доказывать необходимость и актуальность обучающих мероприятий и пр.

На какой срок необходимо составлять ИПР?

ИПР всегда составляется на определённый временной промежуток, обычно от 1 года до 1,5 лет. В течение этого времени рекомендуется фокусироваться на не более 2-х областях для развития. В рамках комплексных программ развития кадрового резерва ИПР может составляться на более длительный период – 2-3 года – с указанием промежуточных точек для анализа прогресса в развитии выбранных компетенций.

Большинство экспертов рекомендуют формировать ИПР на один год, поскольку этот срок необходим для появления прогресса в развиваемой компетенции. Из практики могу отметить, что при выборе в качестве цели на год совершенно нового для сотрудника направления может быть полезно детально прописать шаги только на ближайшие полгода, а уже после реализации этих шагов доработать и уточнить действия на следующее полугодие, с учётом приобретенных знаний и опыта сотрудника в новой области. Это позволит сэкономить время на этапе разработки ИПР и предоставит возможность участнику адаптировать план в зависимости от потребностей.

Вполне логично составлять ИПР на календарный год, если только в компании нет более значимых сезонных циклов. Если же сферы развития требуют длительного обучения, то можно расписать действия и на 2 года вперед.

Можно ли вносить изменения в ИПР в течение года?

Конечно, если это необходимо. Ведь цели и инструменты в рамках ИПР напрямую связаны с текущими или будущими задачами сотрудника, организационными потребностями и ресурсными возможностями Компании, поэтому изменения в рабочем контексте сотрудника могут приводить к корректировке целей по развитию и/или пересмотру выбранных инструментов, также возможно изменение сроков реализации тех или иных обучающих активностей.

Я считаю, что можно, но во всём нужно знать меру. Мне ближе подход к ИПР как к живому инструменту, с которым сотрудник регулярно взаимодействует на ежедневной или еженедельной основе. Возможность изменять и адаптировать ИПР с учётом ситуации – важная часть этой работы. При этом важно сохранить периодичность изменений, например, раз в месяц или раз в квартал, для того чтобы избежать ситуативных корректировок и увидеть эффект от последовательных действий в выбранном направлении, а это требует времени.

Уверены, что не только можно, но и нужно. Жизнь динамична, цели и задачи могут меняться очень быстро. Поэтому необходимо минимум раз в квартал обсуждать и, при необходимости, корректировать ИПР.

Как продать идею ИПР сотрудникам и руководству? Как донести информацию сотрудникам о том, что им нужно потратить свое время на «какой-то там отвлекающий от важных задач» ИПР?

Важно рассказать о пользе ИПР для сотрудников и для организации в целом. В рамках создания ИПР сотрудник может проанализировать свои сильные и слабые стороны, причины, за счет чего удалось добиться успехов и/или что помешало в достижении поставленных целей. Как следствие ИПР работает на повышение эффективности рабочих процессов и формирование корпоративной культуры, поддерживающей стремление сотрудников к развитию.

К тому же, когда сотрудник развивается без конкретных целей и плана, процесс развития хаотичен и его эффективность снижена. Ни сотрудник, ни руководитель не могут отслеживать результат.

Еще ИПР позволяет подготовить сотрудников к новым должностям, а также быстрее и качественнее осуществить онбординг.

Представить информацию о преимуществах ИПР можно в следующих форматах: вебинар, видеоролик, информационная сессия, статья на внутрикорпоративном портале и т.д.

На мой взгляд, на первом этапе важно сформулировать конкретную задачу, которую компании поможет решить внедрение ИПР уже здесь и сейчас. Необязательно говорить о внедрении ИПР сразу для всей организации, это может быть локальный и при этом значимый проект. Далее важно продумать технологию разработки ИПР, которую вы будете транслировать участникам, с учётом особенностей целевой аудитории и внутренних процессов, оформить в виде учебных материалов, подготовить инструкцию по составлению ИПР. При отсутствии наработанных практик на этом этапе может быть ценным привлечение дополнительной внешней экспертизы. Далее важно провести обучение всех задействованных групп, рассказать об их роли в процессе и обозначить ожидания и сроки реализации, поддерживать процесс и обеспечивать консультации участников, не оставляя их один на один с задачей и процессом.

Единственный, на наш взгляд, правильный способ – показать, что ИПР реально работает: руководителя интересует статус выполняемых задач; он видит, что развиваемые компетенции реально улучшились, качество работы возросло. У сотрудника происходит карьерный рост, если ИПР был составлен «на вырост», или его задачи расширились и стали более ответственными и интересными, проводятся нужные и интересные тренинги.