• Главная
• Блог
• Инструменты объективной оценки

Инструменты объективной оценки

17.11.2017

"Инструменты объективной оценки" обсудили на вебинаре в рамках проекта HRum WEB

20 июля в рамках проекта HRumWEB прошел вебинар “Развитие сотрудников на основе данных объективной оценки”. Анна Георгиу, Руководитель направления обучения и развития компании Talent Q, поделилась методическими наработками и практическими рекомендациями, основанными на успешном применении инструментов оценки Talent Q в проектах по развитию талантов в крупных российских и международных компаниях.

Выявление будущих лидеров, их удержание и адекватное развитие сегодня являются стратегическими задачами в компаниях различных отраслей во всем мире. Согласно результатам различных исследований, высокопотенциальный сотрудник в два раза ценнее для организации.

Чтобы корректно составить программы развития сотрудников важно понимать, какие именно качества требуют дальнейшего развития. Между тем возникает и другой вопрос: на развитии каких качеств фокусировать внимание сотрудника – дальнейшем совершенствовании его сильных сторон или «подтягивании» слабых?

Инструменты объективной оценки

Практически в каждой компании существует свой цикл развития. Для того, чтобы сотрудник мог развиваться внутри компании необходимы три компонента:

• оценка, что именно необходимо развивать,
• кроме этого важна поддержка сотрудника в его развитии,
• и третье – это постоянная постановка требований и новых задач сотруднику для развития компетенций.

Как только мы сделали оценку, необходимо дать обратную связь сотруднику, чтобы человек осознал свои сильные стороны и области для развития. Исходя из этой обратной связи, выбрал для себя какие-то конкретные цели, что именно он хочет развивать.

Далее происходит развитие компетенций, наиболее эффективный способ развития – через действия, через реализацию каких-то конкретных задач. После прохождения полугода или года желательно еще раз повторить оценку, чтобы понять какой прогресс в развитии произошел, каких изменений удалось достигнуть.

По результата исследования в ходе вебинара, 45% считает, что наиболее объективным инструментом для оценки по выявлению дальнейших областей развития сотрудников среднего звена является Центр оценки (Assessment Center), 40% отдают свое предпочтение оценке “360 градусов”, третье место делят – структурированное интервью (29%) и тесты для проверки профессиональных знаний (28%). По 16% было у таких инструментов как оценка “180 градусов”, личностные опросники, мотивационные опросники. При этом мировая практика показывает, что самым востребованным инструментом являются личностные тесты, тесты способностей, тесты профессиональных знаний.

Если посмотреть что такое компетенции, то можно выделить “Наблюдаемые параметры”  и “Ненаблюдаемые параметры”. “Ненаблюдаемые параметры” являются внутренними параметрами компетенций, о которых мы может быть не всегда можем судить исходя из наблюдений за человеком, но они существенно влияют на степень выраженности компетенций.

Самым легко развиваемым компонентов является знание и навыки, то, что можно приобрести благодаря различным курсам, тренингам, обучающим программам. Например, для навыка оказания влияния и проведений презентаций можно пройти специальные курсы по подготовке презентации и даже пройти курсы публичных выступлений, чтобы на достаточно хорошем уровне научиться выступать.

Но при этом есть еще, так называемые, личностные компоненты. Человека может бояться публичный выступлений. Он может знать, как хорошо структурируется презентация, но волнение может быть настолько сильным, что он не сможет в ходе презентации изложить все заранее подготовленные мысли.

Для того чтобы лучше понять что человеку следует развивать, очень хорошо работает Центр Оценки и Оценка “360 градусов”. Опыт показывает, что когда люди проходят Центр Оценки и получают обратную связь от HR или независимых консультантов, у них возникает комментарий основанный на том, что оценка содержала вымышленные ситуации, упражнения, что значительно отличается от реальной работы. При этом и при Оценке “360 градусов” появляется комментарий, который выражается субъективной оценкой людей принимающих решение. Но в целом Оценка “360 градусов” объективно хорошо определяет сильные стороны и зоны роста, основываясь на схожесть экспертного мнения.

Безусловно, любой из видов оценки является стрессовым и поэтому вызывают сопротивления. Некоторые компании используют сразу несколько видов оценки, что позволяет сравнивать результаты и получить объективную оценку, как за счет моделируемых ситуаций, так и того, как его воспринимают коллеги.

Несколько примеров кейсов реальных компаний:

Выбор стратегии развития

Если говорить про выбор стратегии для развития компетенций, то существуют различные схемы.

Предположим мы провели оценку, оценив сотрудника по 7-10 значимым для компании компетенциям. В итоговой картине видны слабые стороны и сильные стороны. Возникает желание броситься развивать слабые стороны, используя стратегию “подтягивания”. При этом нужно понимать, что при использовании данной стратегии есть риск, что время на развитие этих слабых сторон будет потрачено, а результат будет незначительным, так как у человека может не оказаться способностей, таланта, при этом сильные стороны будут использоваться в меньшей степени.

Вторую стратегию чаще используют для ТОП-менеджеров, когда мы не развиваем слабые стороны, чтобы не терять индивидуальность сотрудника, а компенсируем слабые стороны за счет сильных сторон  - это стратегия компенсации.

Также существует комплексная стратегия, при которой до среднего уровня развиваются слабые стороны и за счет сильных сторон происходит компенсация.

Важно упомянуть, что при планировании развития важно учитывать и не упустить из внимания яркие сильные стороны, так как это те стороны, за счет которых сотрудник достиг успеха, и очень важно использовать данные преимущества, способности и талант сотрудника.

Методы развития

Существуют три основных метода развития:

1. TELL - изучение теории

1.1. Самообразование
1.2. Посещение тренингов

2. SHOW - обучение на опыте других

2.1. Наблюдение за действиями других
2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коуча

3. DO - применение на практике

3.1. Развитие на рабочем месте
3.2. Специальные задания/проекты

Для развития компетенций преимущественно используется практический метод, когда сотруднику дается возможность применять на практике те знания и навыки, которые он получил в теории. Если мы, например, хотим развить компетенцию стратегического мышления у менеджеров среднего звена, то это практически невозможно сделать, если не давать возможность сотрудникам принимать решение по каким-то стратегически значимым вопросам. В этой части часто возникает разрыв, менеджеров среднего звена часто оценивают на наличие у них компетенций стратегического мышления, а в реальности компания не готова предложить менеджерам какие-то проекты более комплексного, стратегического характера, чтобы они могли эту компетенцию развивать на практике, кроме того в реальности часто стратегические решения принимаются одним, максимум двумя людьми, а остальные решения являются тактическими.

Безусловно, некоторые из компетенций развить очень сложно, а иногда и практически невозможно. Например, компетенцию соответствия правилам и ценностям компании сложно развить. Очень важно, чтобы человек по своим ценностям совпадал с ценностями компании. Мотивация развивается хуже всего, потому что, если у человека есть мотивация, то он может горы свернуть. Если мотивации нет, то мы можем провести с ним беседу, что могло бы ему помочь, чтобы он мог быть более мотивированным и вовлеченным в работу компании. Но до тех пор пока он сам не присвоит себе эти ценности и пока они не станут для него близкими, эта компетенция не будет развиваемая.

Также достаточно сложно развить стрессоустойчивость. Если у человека один балл по четырехзначной системе, то рассчитывать, что он сможет дорасти до четырех баллов практически невозможно. Человеку придется прикладывать очень много усилий, чтобы компенсировать свои эмоции, у человека на это будет уходить много сил. Поэтому если человек не стрессоустойчивый, то нужно думать, каким образом можно чуть-чуть скорректировать его деятельность, чтобы в ней было меньше стрессовых факторов. Либо думать о том, как  снижать в компании подобные ситуации.

Развиваемость компетенций

Когда мы провели оценку, выявили сильные и слабые компетенции, определились со стратегией развития – концентрируемся на сильных или слабых сторонах, или используем комплексный подход, мы еще должны учитывать сложность развития определенных компетенций, чтобы оценивать ситуацию и возможные сроки прироста. Когда мы выбираем с ТОП-менеджерами какие-то цели по развитию, нужно понимать, что несмотря на то, что они уже достигли успехов, опираясь на свои сильные стороны и таланты, у них есть свои недостатки. Очень часто эти недостатки являются обратной стороной их сильных сторон, так называемые карьерные деструкторы. Это качества, которые, с одной стороны, привели к развитию карьеры, а с другой стороны могут тормозить его дальнейшее развитие.

Примеры карьерных деструкторов

Как управлять своими карьерными деструкторами?

Первое, что нужно сделать в вопросе управления карьерными деструкторами – нужно предоставить человеку обратную связь, нужно показать в чем его сильные стороны и в чем заключается его потребность, которая стоит за проявлением этих личностных сильных сторон. Но при этом сразу же проговорить не только про позитивные проявления этих карьерных деструкторов, но и обозначить недостатки, как они могут восприниматься окружающими.

Кроме обратной связи можно использовать результаты тестирования, которые наглядно покажут человеку его сильные и слабые стороны. Также можно использовать дополнительно видеозапись его выступлений, например. Чтобы обратная связь была полной и качественной.

Кроме индивидуального плана развития (ИПР) хорошо работают индивидуальные форматы развития, такие как коучинг.

Оценка динамики развития

Оценка динамики по индивидуальному плану развития сотрудника является важной частью всего процесса. Если произошли какие-то изменения, возникли сложности на пути реализации плана, то этот план корректируется по ходу. Спустя время, порядка года, оценивается как реализовывались намеченные мероприятия. То есть оценивается не сама компетенция, не степень ее развития, а успешная реализация мероприятий в плане развития. Считается, что если план был составлен корректно, то успешная реализация мероприятий приведет к прогрессу в развитии компетенций. Очень важно, чтобы в плане были наиболее подходящие, релевантные мероприятия, чтобы там было побольше практических задач для практической отработки.

Оценка “360 градусов” очень хорошо работает не только на первичном этапе, этапе определения сильных и слабых сторон для дальнейшего составления индивидуального плана развития, но и для того, чтобы оценить динамику развития, оценить результаты реализации этого плана и наметить дальнейшие цели и действия.

Зачастую, когда человек начинает менять свое поведение, особенно это касается сложно развиваемых компетенций, другие люди, которые задействованы в оценке этого сотрудника, склонны не доверять и перепроверять истинность этих изменений. Объективное подтверждение динамики изменений можно получить через год. Это период, когда впечатление от поведения человека может зафиксироваться, а предыдущий образ не будет уже значим.