Индивидуальный план развития: доводилось составлять? Удавалось следовать?

19.12.2025

Индивидуальный план развития (ИПР) – один из ключевых инструментов работы по развитию персонала. И там, где он перестает быть формальным документом, где простроены процессы его внедрения и мониторится исполнение -- он приносит реальную пользу и сотрудникам, и компании. Так же: когда у сотрудника есть корректно составленный, согласованный ИПР -- работодатель вправе рассчитывать на то, что человек сможет усовершенствовать те компетенции и качества, которые намеревался.

Есть аспекты, которые могут помешать выстроить процесс развития эффективно, даже если будут составлены идеальные ИПР. Почему? Давайте разбираться.

Составление ИПР: кто должен подготовить план?

Если каждый из участников процесса действует отдельно, то могут возникать трудности:

• Очень часто hr-менеджер для того, чтобы сократить время на создание планов предлагает свою помощь и составляет планы развития самостоятельно на основе результатов проведённых оценок. Вполне разумно предположить, что HR лучше всех понимает структуру плана развития и может подобрать развивающие действия, максимально широко охватывающие диапазон возможных вариантов. Вместе с тем такой подход не работает: сотрудник может легко отказаться от реализации отдельных действий или всего плана развития ссылаясь на то, что HR-менеджеру не удалось в полной мере учесть все аспекты его работы или какие-то действия ему кажутся недостаточно подходящими под его индивидуальные цели и особенности. В итоге такой план развития превращается в формальность потому, что не учтен базовый аспект: мотивация и ответственность сотрудника за свое развитие.
• Аналогичная история ждёт и план развития, который составляет руководитель сотрудника. Несмотря на то что такой план может достаточно хорошо учитывать все содержательные составляющие работы, если сотрудника не вовлекают на этапе разработки, то он также может найти множество оснований для того, чтобы саботировать его выполнение, ссылаясь на недостаточный учёт его мотивации и интересов.
• Если сам сотрудник составляет ИПР, без согласования с руководителем и/или HR-менеджер, то выбранные им цели и действия по развитию могут основываться только на его интересах, не учитывать бизнес-приоритеты, реальные условия и существующие в организации возможности по прохождению обучающих и развивающих программ.

Таким образом, очень важно, чтобы происходило согласование целей, развивающих действий, которые определяет для себя сам сотрудник с его непосредственным руководителем, а также и HR-менеджером, который может помочь как содержательно в выборе развивающих действий, так и административно, в организации процесса.

Откуда брать информацию о возможных развивающих действиях для сотрудников как основы для создания ИПР?

Традиционный подход к созданию ИПР предусматривает использование разноплановых методов развития в соотношении:
70% -- развитие на практике,
20% -- развитие с помощью других,
10% -- тренинги, литература.

В некоторых компаниях мы сталкивались тем, что HR-менеджеры не проводили обучение, как составлять планы развития ни для сотрудников, ни для их руководителей. Однако они предоставляли руководителям и сотрудникам список возможной литературы и тренингов, которые проводятся в корпоративном или открытом формате, шаблоны и примеры заполненных планов развития. Это действительно важная информация, но она касается только 10% развивающих мероприятий, которые должны быть указаны в ИПР. В таких ситуациях планы развития сводятся к списку тренингов и литературы, а более или менее подробные развивающие действия содержатся только при описании действий по развитию профессиональных знаний и навыков, в которых проще разобраться и сотрудникам, и их руководителям: т.е. совершенствование управленческих и личностных вниманий остается вне фокуса внимания.

Основная сложность заключается в выборе действий по развитию на практике. Не каждый руководитель и сотрудник способны их придумать сами, поэтому важно, чтобы HR-ы смогли предложить на каждую компетенцию примерный перечень возможных развивающих действий, применяя которые в каждодневной работе сотрудник сможет совершенствовать свои компетенции. В этом может помочь руководство по развитию компетенций, в котором сведена информация о всех возможных вариантах развивающих действий в разных форматах по каждой компетенции.

Если руководители не проходили обучения по навыкам коучинга/наставничества или проведению карьерных диалогов им может быть сложно содержательно помочь в наполнении ИПР своим сотрудникам. Важно, чтобы HR-менеджер организовал обучение как для сотрудников, так и для их руководителей по созданию индивидуальных планов. Кроме того, необходим и мониторинг качества подготовленных планов (особенно когда сотрудники только начинают их создавать), чтобы отслеживать соблюдение баланса развивающих мероприятий согласно принципу 70-20-10, а также чтобы в программах развитиях не происходило смещение фокуса на углубление профессиональной экспертизы, а были выбраны управленческие и/или личностные компетенции для развития.

ГИД по развитию Talent Q

Эксперты Talent Q разработали «Гид по развитию» для HR-специалистов, сотрудников и руководителей в управлении развитием, предназначенный для составления с его помощью Индивидуальных планов развития и формирования программ по совершенствованию талантов в организации.

Гид содержит
- библиотеку из 37 компетенций
- общие рекомендации по развитию, включая подсказки по более эффективному планированию развития, бизнес-литературу, видеокурсы, художественную литературу, фильмы, компьютерные и настольные игры
- практические рекомендации по каждому индикатору для ежедневного использования в рабочей деятельности и проектах.

Мониторинг статуса реализации индивидуального плана развития и контроль прогресса в развитии

На одном из тренингов по созданию индивидуальных планов развития коллеги HRы из достаточно крупных компаний делились опытом реализации своих собственных планов развития: достаточно качественные программы были составлены на 1 год по 2-м личностным компетенциям, однако в течение года они успели посетить только тренинги, стали активно выполнять намеченные в программе другие развивающие действия за последние 2-3 недели до указанного срока, чтобы было что обсудить на встрече, посвященной подведению итогов года с руководителем, так как до этого момента они не находили времени на их реализацию. Они отмечали, что конечно результаты были бы лучше, если бы им удалось выполнять все эти действия планомерно, в течение года.

На основании этого примера можно задать несколько вопросов, ответы на которые могу помочь выработать комплексный подход к управлению процессом развития:

• С какой периодичность необходимо проводить мониторинг статуса реализации планов развития? Например, могут быть следующие варианты: 1 раз в мес., 1 раз в квартал, 1 раз в полгода.
• Кто будет проводить оценку статуса реализации программы? Например: сам сотрудник, руководитель или HR-менеджер, и какая-то комбинация участников процесса (например, сам сотрудник + руководитель)
• Что именно будет оцениваться: статус реализации намеченных действий и/или уровень прогресса в развитии компетенций? Как лучше оценивать прогресс в развитии компетенций?
• Можно ли как-то автоматизировать процесс отслеживания, чтобы минимизировать количество усилий всех вовлеченных сотрудников?

Ответы на эти вопросы могут быть разными для разных компаний, с учетом корпоративной культуры, спецификой организации работы, выстроенности HR-процессов, уровня развития управленческих навыков сотрудников. Однако очень важно проводить такой мониторинг не реже 1 раза в полгода, чтобы сотрудник мог обсудить статус реализации программы развития с руководителем или HR-ом, который курирует развитие в компании. Такие промежуточные встречи полезны, так как позволяют:

• Помогать участнику программы разрешать проблемы, возникающие в ходе реализации ИПР (недоступность руководителя, выбранного в качестве наставника, задержка с организацией тренинга и др.)
• Корректировать ИПР в связи с изменениями задач, приоритетов, внешних факторов (могут быть пересмотрены проекты, в которых участник планировал совершенствовать свои навыки, могут быть смещены акценты с развития одной компетенции на другую, которая окажется более востребованной и т.п.)
• Оценивать прогресс в развитии компетенций, которые были сформулированы в планах развития в качестве целевых (например, после обсуждения достигнутых результатов можно сфокусировать внимание сотрудника на отработке отдельных компонентов компетенции, которые оказалось сложнее развивать, чем исходно предполагалось).
• Оценить мотивацию сотрудника на развитие, поддерживать его вовлеченность в этот процесс, за счет своевременной помощи и разрешения возникающих сложностей
• Наметить новые цели для развития на следующий период, исходя из результатов проведенной оценки.

Чтобы минимизировать проблемы и сделать процесс реализации ИПР более управляемым можно опираться на пример той схемы, которой придерживался один из наших клиентов при внедрении ИПР как инструмента развития для руководителей топ- и среднего уровня.

Перед началом создания ИПР руководители компании

1. прошли оценку по корпоративной модели компетенций с применением Центра Оценки, психометрических инструментов (профессионально-личностный опросник Perspectives, мотивационный опросник Impulse, тесты способностей QMetrix Pro)
2. получили развернутую обратную связь от консультантов об уровне развития компетенций
3. определили по 2-3 качества, наиболее приоритетных для дальнейшего развития.

Дальнейшие шаги выглядели следующим образом: