Предоставление развивающей обратной связи сотрудникам
24.04.2019
Развивающая обратная связь несет в себе огромный потенциал
Обратная связь – абсолютно доступный, бюджетный, не требующий больших финансовых вложений инструмент.
Однако на практике мы часто встречаемся с тем, что потенциал этого инструмента используется не в полной мере. Иногда после проведения оценки этап обратной связи либо сокращен, либо от него совсем отказываются, либо обратная связь предоставляется в таком формате, когда сотрудник не может вынести из нее для себя ничего полезного.
Термин «Обратная связь» изначально имел технический контекст (кибернетика) и обозначал «информацию, используемую технической системой, чтобы приспосабливаться и вносить изменения в ход выполнения операции».
Для нас же более актуален психологический контекст, в рамках которого термин «Обратная связь» подразумевает «знаковые, вырабатываемые объектом взаимодействия в ответ на воздействие субъекта взаимодействия, получаемые последним и используемые им для корректировки дальнейшего взаимодействия». Проще говоря, обратная связь – это то, как мы регулируем свое поведение в зависимости от получаемого отклика.
Когда предоставляется обратная связь?
По результатам работы:
- Оценка результатов работы (Performance Appraisal)
- Оценка достижения ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI)
- Контроль исполнения в оперативном управлении
- Критические рабочие ситуации / оперативное управление
Такая обратная связь сотрудниками воспринимается как необходимость, неотъемлемая часть подведения итогов/промежуточной оценки результативности.
По результатам оценочных процедур:
Такая обратная связь может вызывать у сотрудников большее сопротивление.
Развивающая обратная связь всегда предоставляется в устной форме в формате двустороннего диалога. Она должна сочетать в себе позитивную составляющую (для закрепления поведения, мотивации сотрудника и оценки его вклада) и конструктивную, корректирующую (способствует корректировке поведения, сообщает о том, что те или иные действия являются недопустимыми, нежелательными).
Цели развивающей обратной связи
- Проинформировать участника о его результатах
- Помочь участнику разобраться в своих сильных и слабых сторонах
- Согласовать необходимость развития и мотивировать на развитие
- Собрать информацию о восприятии участником процедуры оценки
На развивающую обратную связь необходимо закладывать не менее 1,5 часов, т.к. эффективная работа зачастую начинается только после 40 минут беседы.
Принципы успешного предоставления обратной связи
Обратная связь должна быть предоставлена своевременно – не позднее месяца с момента оценки. Это залог эффективности.
Безусловно, не стоит жалеть времени на установление контакта, вести себя доброжелательно и проявлять уважение к собеседнику.
Не менее важным принципом является поддержание диалога. Предоставьте участнику возможность высказаться, используйте технику активного слушания, проявляйте внимание к словам и чувствам собеседника, старайтесь задавать открытые вопросы.
При общении придерживайтесь принципа безоценочности при информировании. Будьте деликатны в своих высказываниях, воздержитесь от личностных оценок и критических замечаний.
Техники и приемы предоставления обратной связи
«Модель Гамбургера»
Начните с положительной оценки действий участника. Обсудите, какое именно поведение сотрудника привело к успеху, как его успехи (поведение) будут полезны в будущем.
Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. Всегда будьте тактичны, апеллируйте к результатам работы сотрудника, а не к его личности; будьте конкретны в своих примерах и аргументах; подкрепляйте информацию фактами и конкретными рабочими примерами.
Завершите беседу на позитивной ноте. Помните, что ваша цель – замотивировать сотрудника на выполнение ваших пожеланий к его работе и заданных стандартов.
«Модель BOFF»
- Поведение (Behaviour). Задайте участнику вопрос, что он делал в процессе.
- Результат (Outcome). Уточните, к каким результатам привели его действия.
- Чувства (Feelings). Проясните, какие чувства в этот момент испытывал сотрудник и другие участники процесса.
- Будущее (Future). Через обсуждение поведения, результатов и чувств спросите у участника, каким образом в будущем можно было бы скорректировать неэффективное поведение, чтобы результат был иным.
Данный прием больше подходит для обратной связи по итогам Центров оценки и развития, т.к. в процессе вы наблюдали поведение сотрудника.
«Модель SOR»
- Стандарт (Standard). При предоставлении обратной связи опирайтесь на стандарты, модельное поведение на уровне компетенций / закрепленного навыка.
- Наблюдение (Observation). Обсудите, как поведение, продемонстрированное участником, соответствует заданным критериям стандарта.
- Результат (Result). Обговорите к какому результату привело проявленное поведение.
