Вниз

Блог

17 Января 2019
Как подготовиться к проведению Кадрового Комитета?

Татьяна Ефимова, Руководитель HR-проектов Talent Q

Кадровый комитет (по-другому может называться People review, Talent review, Комитет по человеческим ресурсам, Комитет по талантам, Калибровочная сессия) – это встреча или ряд встреч, на которой руководители одного уровня (в англ. «peers») представляют сотрудников вышестоящему руководству для отбора в пул талантов/кадровый резерв.

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕШНОГО КАДРОВОГО КОМИТЕТА?
1. Цель и подход. При постановке цели важно ответить себе на вопрос «Зачем?». Зачем Кадровый комитет существует в компании? Зная «Зачем?», получаем ответ, как дальше настраивать кадровый комитет. Ответ «Потому что на рынке принято людей отбирать и затем с ними что-то делать» не работает. При выборе подхода определяем, кто такие таланты, резервисты и преемники – все эти понятия должны быть уникальны для компании.

2. Правила и принципы. Помним, что они должны соблюдаться всеми участниками Кадрового комитета.

3. Кого обсуждаем? Решаем, каких людей обсуждать, в каком контексте, на основании каких показателей эффективности.

4. Подготовка. Как в любом событии, если хорошо проведена подготовка, то скорее всего Кадровый комитет пройдет удачно. Готовим краткий бриф, из которого четко будет понятно, может ли человек быть в пуле талантов или нет, может быть преемником на эту должность или не может.

5. Фасилитация. Очень важный момент, особенно при работе с топ-менеджерами. Следим за соблюдением правил, таймингом, не даем обсуждению уходить в сторону (например, «политических игр»).

6. Что после? Это действия, которые следуют после Кадрового комитета (составление программ развития, обучение и назначение сотрудников). Реализуем цель, поставленную в начале, в течение года, иначе деньги компании будут потрачены впустую.
ЗАЧЕМ НУЖЕН КАДРОВЫЙ КОМИТЕТ?

Во-первых, чтобы создать конкурентоспособные преимущества компании по принципу «Правильные люди» на «Правильном месте» в «Правильное время». Фактически мы управляем нашими людьми и расставляем их в правильном соотношении, используя их лучшие компетенции, их лучшие таланты, своевременно назначаем их на позиции.

Во-вторых, чтобы развить и удержать сотрудников с высоким потенциалом, экспертов своего дела. Развиваем тех, кого стоит развивать, и кто хочет развиваться. Чем дольше мы удерживаем сотрудников, тем меньше вложений в новые кадры, их обучение, интеграцию в культуру и так далее.

В-третьих, чтобы обеспечить долгосрочную кадровою защищенность. Если ключевые должности занимают сотрудники, которые «выросли» внутри компании, они же создают лидерский ресурс для новых бизнес-задач и проектов. Однако надо понимать, что 100% вакансий закрыть из внутреннего кадрового резерва невозможно, нужна «новая кровь», люди, которые смогут посмотреть на внутренние процессы компании со стороны.

КАКИЕ СУЩЕСТВУЮТ ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ КАДРОВОГО КОМИТЕТА?
Подход 1. Ключевые должности

Определяем, что такое ключевые должности для компании. Основные критерии:
• насколько сложно эту должность закрыть,
• насколько велик риск для бизнеса, если мы лишимся сотрудника, занимающего определенную должность, есть ли у нас преемники на эти должности,
• какие должности важнее для бизнеса и какие из них скорее всего будут освобождены в ближайшее время.

Подход 2. Отбор талантливых сотрудников

Талантливые, высокопотенциальные сотрудники (их еще часто называют HiPo) - это те люди, у которых есть высокий потенциал для того, чтобы расти дальше. Рост может быть как горизонтальный, так и вертикальный.

Важно определиться, что такое таланты в компании (кого считать потенциальным), как и когда их будем отбирать и зачем вообще это делаем, и что это означает для самого сотрудника и для компании в целом.

Комбинированный подход

В большинстве случаев оптимально использование двух подходов одновременно.

КОГО ОБСУЖДАЕМ?

Ключевые должности. Закрытые должности дают безопасность организации. Определяем ключевые должности, формируем под них пул преемников.

Люди. Это Talent-пул. Нужно понять, почему они потенциальные, на что они способны, встроить их в свою концепцию потенциала.

В большинстве случаев компании используют оба подхода, разделяя отбор в пул талантов и отбор в пул преемников и используя для этого разные шаблоны.


Семинар "Системный подход в управлении талантами"